یک نرمال جدید: هدایت استارتاپ در دوران جنگ
من و اندرو، شرکت توسعهٔ محصول «رلبز»Relabs را در سال ۲۰۱۶ تأسیس کردیم. او مدیرعامل شد و من مدیر ارشد عملیاتی. هر دوی ما قبلاً مهندس بودیم و دغدغه‌‌‌های این کار را می‌‌‌شناختیم و بنابراین شعارمان را «توسط مهندسها، برای مهندسها» در نظر گرفتیم. در اوایل فوریهٔ ۲۰۲۲ تصمیم گرفتیم منحصراً بر مهندسی نرم‌‌‌افزار متمرکز شویم و فهرستی متشکل از بیش از ده‌‌‌ها مشتری در اوکراین، آمریکا و اروپا درست کردیم. ۶۷ نیروی تمام‌وقت داشتیم که ۸۰ درصد آن‌ها در اوکراین زندگی می‌‌‌کردند و حدود نیمی از آن‌ها خارج از دفاتر مرکزی در «لویو»Relabs بودند. درآمد سالانهٔ شرکت ۳.۴ میلیون دلار بود و سالانه ۲۵ درصد رشد داشت.
یک نرمال جدید
وقتی در اوایل ژانویه به لویو برگشتم، با همکارم اندرو، تصمیم گرفتیم کار روی یک طرح تداوم کسبوکار یا BCPBusiness Continuity Plan را شروع کنیم. ما و مدیران هر واحد (توزیع، منابع انسانی، مالی، استخدام و مهندسی) چهار سناریو را خلاصه‌‌‌سازی کردیم که هر کدام بر اساس سطح متفاوتی از حملهٔ روسیه، واکنش اوکراین و ریسک‌‌‌های مرتبط با امنیت، زیرساخت کسبوکار و محیط بازار طراحی شده بود. سپس تصمیم‌‌‌هایی را طرح‌‌‌ریزی کردیم که به‌واسطهٔ رویدادهای مختلف الزام‌‌‌آور می‌‌‌شدند. به‌عنوان مثال، اگر تعداد نیروهای مسلح روس در مرز بیشتر می‌‌‌شد، باید ارتباط هفتگی با کارکنان و مشتریان را شروع می‌‌‌کردیم و اگر تعدادشان از ۳۰۰ هزار نفر فراتر می‌‌‌رفت، باید زیرساخت‌‌‌های مهم ITInformation Technology را به مکان‌‌‌های امن منتقل می‌‌‌کردیم.
در آن زمان، خیلی‌‌‌ها فکر می‌‌‌کردند ما زیاده‌‌‌روی می‌‌‌کنیم. با این‌که طرح جامع تداوم کسبوکار در شرکت‌های بزرگ‌تر عادی است، برای سازمان کوچکی مثل رلبز کمی غیر‌طبیعی به نظر می‌‌‌رسید. اما ما مجبور بودیم احتیاط کنیم. من خودم ذاتاً آدم محتاط و بدبینی هستم، اما در آن شرایط حتی خونسردترین و خوش‌بین‌‌‌ترین فرد بین ما هم خطر را به‌طور جدی حس کرده بود. برنامهریزی ما وقتی نتیجه داد که در ۲۴ فوریه، حملهٔ روسیه به اوکراین رسماً شروع شد. حدود ۳۰ درصد کارکنان را به لهستان و کشورهای دیگر منتقل کرده بودیم؛ بودجه‌‌‌ای برای فعالیت‌‌‌های مرتبط با BCP اختصاص داده بودیم؛ سیاست‌‌‌های منابع انسانی را برای موقعیت‌‌‌های اضطراری -مثل تخلیهٔ محلی- ایجاد کرده بودیم و یک‌سری برنامه‌‌‌های آموزشی -با موضوعات متفاوت، از سلامت روان تا کمک‌‌‌های اولیه و مدیریت در شرایط بحرانی- را اجرایی کردیم تا کارکنان‌مان احساس آمادگی کامل داشته باشند.
در نتیجه، با این‌که عملکردمان بلافاصله بعد از شروع حمله افت کرد، اما تنها چند هفتهٔ بعد، به ۹۰ درصد خروجی معمول‌مان رسیدیم. امیدوارم درس‌‌‌هایی که در مورد اهمیت برنامهریزی سناریومحور، انعطاف‌‌‌پذیری، تصمیم‌گیری و هدایت مشتریان و کارکنان در شرایط ابهام یاد گرفتیم، برای رهبران سازمانی در دیگر نقاط دنیا در مواجهه با هر بحرانی، مفید باشند.
شروع جنگ
ساعت ۵ صبح با تماسی از طرف خانواده‌‌‌ام بیدار شدم؛ جنگ شروع شد. ما روز اول از شهر خارج شدیم؛ برخی دیگر از دوستان و همکاران‌مان هم از شهر فرار کردند؛ اما خیلی‌‌‌ها هم ماندند. توصیف احساسی که در آن روز داشتیم، سخت است. با وجود پیش‌بینی‌‌‌ها و آمادگی‌‌‌ها، این اتفاق واقعی به نظر نمی‌‌‌رسید. انگار در خواب یا در یک فیلم اکشن که پایان نداشت به سر می‌‌‌بردیم. سردرگمی و ناباوری در نهایت جای خودشان را به ترس، ناامیدی و عصبانیت دادند؛ چون هر چیزی که برایمان عزیز بود، امکان خراب شدن داشت. اما همزمان، همهٔ ما در اوکراین مصمم بودیم هر کاری که می‌توانیم برای حفاظت از خانواده، دوستان و کسب‌و‌کارهایمان انجام دهیم. تیم رهبری رلبز می‌‌‌دانست که باید تا حد ممکن آرام و حواس‌‌‌جمع باشد تا طرحی را که درست کرده بودیم، اجرایی کنیم و در این بحران از کارکنان حمایت کنیم.
امکان ساعات کاری انعطاف‌‌‌پذیر، کار پاره‌وقت یا مرخصی‌‌‌های اضطراری را فراهم کرده بودیم و از کارکنان حمایت مالی و معنوی می‌‌‌کردیم تا تغییر مکان دهند. در روز ۲۸ فوریه، اولین جلسهٔ مجازی همگانی بعد از حمله را برگزار کردیم.
هر کدام از یک جا متصل شده بودند: یک عده در جاده، یک عده در دیگر کشورهای اروپایی و یک عده از زیرزمین خانه‌‌‌هایشان. خوشبختانه، BCP ما دقیقاً خلاصه‌‌‌وار گفته بود چه کار باید بکنیم و توضیح آن برای تیم آسان بود. به‌دنبال سیاست‌‌‌های منابع انسانی که ایجاد کرده بودیم، مجوز کار پاره وقت یا کار منعطف در مدت طولانی‌‌‌تر داده شد. به همۀ مشتریان ایمیل زدیم و توضیح دادیم که ممکن است گاهی به توسعه‌‌‌دهندگان شرکت دسترسی نداشته باشند یا تماس با آن‌ها غیر‌قابل‌پیش‌بینی باشد. به‌جای آن، سیستم پشتیبانی از مشتریان را به‌صورت ۲۴ساعته فعال کردیم؛ هشت پرسنل ما که خارج از اوکراین زندگی می‌‌‌کردند، مسئول آن بودند تا پشتیبانی فنی سریع را به هر کسی که نیاز اضطراری داشت، ارائه کنند. همچنین بودجه‌‌‌ای برای ژنراتور برق و وای‌فای استارلینک اختصاص دادیم تا وقتی روسیه به زیرساخت‌‌‌ها حمله کرد، همهٔ کارکنان ما برق و اینترنت داشته باشند.
شاید به‌خاطر این‌که از هفته‌‌‌ها قبل از شروع حملهٔ روسیه، به‌صورت روتین طرح‌‌‌های احتمالی را به‌‌‌روزرسانی می‌‌‌کردیم و در مورد آن‌ها با مشتریان ارتباط برقرار می‌‌‌کردیم، بعد از آن شاهد درک و حمایت کاملی از طرف آن‌ها بودیم.
فروش در داخل خود اوکراین، به‌خاطر اختلالات کسبوکار به میزان قابل‌توجهی کندتر از معمول شده بود و مجبور بودیم هزینه‌‌‌ها را کاهش دهیم. به‌جای تعدیل نیرو، افزایش حقوق‌‌‌ها را محدود کردیم و از برخی مشتریان خواستیم پیش‌‌‌پرداخت داشته باشند؛ و با این‌که برخی مشتریان بین‌المللی ما در ابتدا برای بستن قرارداد مردد بودند و می‌‌‌خواستند ببینند نتیجهٔ زودهنگام جنگ چه می‌شود، BCP ما به آن‌ها کمک کرد بر این ترس‌شان غلبه کنند.
تابستان که شد، جریان درآمدی ما به ثبات رسید و تیم مدیریتی ما جلسات تعیین استراتژی با نگاه رو به جلو -به جای مدیریت بحران- را شروع کرد. با وجود این‌که جنگ ادامه پیدا کرده بود، به دنبال رشد مستمر بودیم و بنابراین بیشتر در برنامه‌‌‌های توسعه و یادگیری سرمایه‌گذاری کردیم و یک طرح تحول داخلی را برای انجام عملیات به زبان انگلیسی تکمیل کردیم، چون بخشی از استراتژی بلندمدت ما برای بین‌المللی‌‌‌تر شدن بود. همچنین، پاییز همان سال BCP خود را بازبینی کردیم و توانستیم شرکت را بهتر با شرایط وفق دهیم.
درس‌‌‌های مدیریتی
جنگ هنوز تمام نشده و من و تیمم در بطن این بحران، در حال یادگیری هستیم. اما چهار عامل کلیدی، تاکنون به رویکرد ما کمک کرده و می‌توانند برای دیگر رهبران کسبوکار که با ریسک‌‌‌ها و بحران‌های مشابهی مواجهند، مفید باشند.
برنامهریزی سناریومحور
در طول یک سال گذشته، اول از همه یاد گرفتم همیشه باید برای بدترین‌‌‌ها آماده بود و این خیلی مهم است. وقتی BCP را آماده می‌‌‌کردیم، فکر نمی‌‌‌کردیم یک جنگ تمام‌عیار در انتظارمان باشد، اما باز هم سؤالاتی را مثل «اگر کارکنان به‌سرعت مجبور به تغییر مکان شوند، چه اتفاقی می‌‌‌افتد؟ اگر برق قطع شود، چه می‌شود؟ اگر بمباران‌‌‌ها لویو را غیرقابل‌سکونت کنند، چه؟» برای خودمان مطرح می‌‌‌کردیم. بعد برنامه‌‌‌های پیش‌بینی‌نشده را توسعه دادیم و جلسات و آموزش‌‌‌های آگاهی‌‌‌دهنده برگزار کردیم. به‌عنوان مثال، برای مقابله با ریسک حملات سایبری، اقداماتی انجام دادیم تا از داده‌‌‌های مشتریان و از سیستم‌های ابری خودمان محافظت کنیم.
برای مقابله با ریسک‌‌‌های مرتبط با استخدام و حفظ نیروها، بودجهٔ اضافه‌‌‌ای را برای دستمزدها در نظر گرفتیم، روی حمایت از سلامت روان کارکنان و جلوگیری از فرسودگی آن‌ها سرمایه‌گذاری کردیم و استخدام‌‌‌های بین‌المللی را توسعه دادیم.
پیش‌بینی کردن همهٔ سناریوها غیرممکن است و منابعی که برای کاهش ریسک‌‌‌ها صرف می‌‌‌کنید، باید متناسب با احتمال وقوع و مقیاس آن‌ها باشد. من همچنان نگران رویدادهای غیرمحتمل مثل جنگ هسته‌‌‌ای، فروپاشی کامل اقتصاد اوکراین یا نیاز به انتقال کل تیم به یک کشور دیگر هستم. رهبران کسبوکار با در نظر گرفتن سناریوهای متعدد -از محتمل‌‌‌ترین تا غیرمحتمل‌‌‌ترین- و آماده شدن برای هر کدام از آن‌ها به‌طوری که واقعاً ممکن است اتفاق بیفتند، می‌توانند حتی در بدترین شرایط، خودشان را در موقعیت موفقیت قرار دهند.
انعطاف‌‌‌پذیری
مطمئناً، برنامهریزی سناریومحور مؤثر، به ذهنیتی نیاز دارد که به‌اندازهٔ کافی منعطف باشد تا در نهایت با هر چیزی سازگار شود.
به‌عنوان مثال، در اوایل سال ۲۰۲۲، ما هدف رشد درصدی برای هر سال تعیین کرده بودیم. بعد از حملهٔ روسیه، تصمیم گرفتیم این هدف را موقتاً تعلیق کنیم و بر وفق دادن کسب‌و‌کارمان با واقعیت جدید متمرکز شویم.
همچنین استراتژی استخدام را تغییر دادیم تا نسبت به برنامهریزی اولیه، افراد بیشتری را در سطح بین‌المللی جذب کنیم. ساعات کاری انعطاف‌‌‌پذیر را در کل سازمان عادی‌‌‌سازی کردیم؛ از تیم مدیریتی گرفته تا کارکنان سطوح پایین‌‌‌تر. آمادگی داشتیم تصمیم‌‌‌های فنی و راهبردی خود را در هر زمانی بازبینی کنیم و هر وقت لازم بود، خودمان را با شرایط جدید وفق دهیم.
قاطعیت
تصمیمی که امروز گرفته نشود، فردا دو برابر هزینه خواهد داشت. جنگ، من و تیمم را مجبور کرد تصمیم‌‌‌های سخت بی‌شماری بگیریم و من یاد گرفتم این تصمیم‌‌‌ها را به تأخیر نیندازم. گاهی اوقات، هزینه‌‌‌ٔ به تأخیر انداختن کارها جبران‌‌‌ناپذیر است؛ کسانی که قبل از هدف قرار گرفتن زیرساخت‌‌‌های برق، ژنراتور خریداری کرده بودند، یک‌سوم کمتر از کسانی که یک یا دو ماه صبر کرده بودند، پول پرداخت کردند. به‌محض این‌که جنگ شروع شد، یک تصمیم سخت و غیرعادی گرفتیم تا حقوق‌‌‌ها را ثابت نگه داریم. اگر این کار را نمی‌‌‌کردیم، برای سرمایه‌گذاری در ژنراتورها، تغییر مکان کارکنان و هزینه‌‌‌های دیگر، پول کم می‌‌‌آوردیم.
به‌طور معمول، تصمیم‌گیری طبق نظر اکثریت، یک کار فانتزی برای زمان صلح است. در بحران‌ها، رهبران کسبوکار باید از مشارکت و همکاری دیگران استقبال کنند، اما در نهایت مجبورند خودشان گزینهٔ درست را برای تیم و برای کل کسبوکار انتخاب کنند و به آن پایبند باشند.
حمایت در شرایط ابهام
در نهایت، وظیفهٔ اصلی رهبری سازمانی، حمایت از مشتریان و کارکنان است؛ حتی اگر در شرایطی باشد که خودش دچار ترس و ابهام شده‌است. این موضوع با یادآوری هرم نیازهای مازلوMaslow’s Hierarchy of Needs شروع می‌شود: در پایین هرم، احساس امنیت بعد از نیازهای روانی می‌‌‌آید. وقتی جنگ شروع شد، من و تیمم منحصراً بر آن متمرکز شدیم.
در این شرایط سخت، هم‌دلی و هوش هیجانی نیز برای اعتمادآفرینی و تضمین روابط بلندمدت، ضرورت بیشتری پیدا می‌کند. بنابراین، به‌جای این‌که فکر کنم کارکنان یا مشتریان من همان شرایطی را دارند که من هم دارم، سعی می‌‌‌کنم تجربیات، چالش‌‌‌ها و چشم‌‌‌اندازهای آن‌ها را جداگانه بدانم.
علاوه‌بر این‌ها، ابهام جنگ می‌تواند به استرس، ترس و تعهد نداشتن منجر شود. رهبران سازمانی می‌توانند با کمک به حل درگیری‌‌‌های داخلی، داشتن ارتباطات شفاف و همزمان، اجتناب از هراس‌‌‌افکنی غیرضروری و انجام اقداماتی برای حفظ انگیزهٔ کارکنان، با این ریسک‌‌‌ها مقابله کنند.
جمع‌بندی
برای رهبر یک سازمان بودن، هنوز چیزهای زیادی مانده که باید یاد بگیرم. اما اگر چیزی هم نباشد، سعی می‌‌‌کنم کارهایی انجام دهم که بتوانم هر روز به آن‌ها افتخار کنم؛ از تربیت کارآفرینان جوان در جوامع استارتاپی محلی گرفته تا سازمان‌دهی رویدادهای خیریه. اگر بخواهم از تجربه‌‌‌ام در دوران پاندمی و جنگ بگویم، فکر می‌‌‌کنم سه ماه طول می‌‌‌کشد تا یک کسبوکار بتواند خودش را با شرایط جدیدی که قبلاً به آن فکر نمی‌‌‌کرده، تطبیق دهد.